記事
経営の実務について
書いたもの
実務で繰り返し出会ってきた問いを、依頼する側から見て分かる形に整理しています。特定の顧問先の事例は書きません。読むだけで判断が付くように書いています。
- 指標を増やすほど、経営は鈍る数字を見る画面は、作った月がいちばん見られ、半年後には誰も開いていません。原因は画面の出来よりも、載っている数字が多すぎて、どれを見て何を決めるかが決まっていないことにあります。足す側にだけ理由があり、捨てる側に責任者がいないため、指標は片道で増えます。
- ゲームのデータ分析は、他業種にどこまで移せるのか移せるのは、記録を判断に直結させる設計と、1つの数字に1人の責任者を置く運用です。移せないのは、記録の細かさと試す速さです。他業種の事例を持ち込んで途中で止まる会社は、たいてい速さを前提にした部分をまねています。
- 研修が効かないのは、教える順番が逆だから操作から教えると、受けた社員は使い方を覚えた人になり、覚えた操作をどの仕事に当てるかは決まらないままです。仕事のやり方が変わるのは、判断が変わったときです。だから、その社員が毎週実際に判断していることから始めます。
- 生成AIで仕事が減らない会社は、減らす前に数えていない同じ道具を入れて1年たつと、月末の忙しさが変わらない会社と、はっきり減った会社に分かれます。分けているのは道具ではなく、着手する前に減らす対象を数えたかどうかです。数えていない会社は、効果を説明できず、次にどの仕事へ広げるかも決められません。
- 経営顧問の料金は、何で決まるのか顧問料は月3万円から50万円まで開きがあります。差の多くは能力ではなく、契約に何が含まれているかの差です。会う回数、扱う領域の数、作業を受けるかどうか、契約期間の縛り。この4つに分けて見れば、見積もりを比べられます。
- 顧問とコンサルティングは、何が違うのか同じ人が両方を名乗ることもあり、言葉からは区別が付きません。依頼する側から見て違うのは、期間、渡されるもの、誰が手を動かすかの3つです。自社に必要なのがどちらかは、この3つで決まります。
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